التجديد والوفره بالمخزون

قبل فتره احتجت لشراء قطعة لسيارتي ونصحني الاصدقاء بأن أقصد الوكالة واتجنب المحلات التجارية , اخذت بالنصيحه وذهبت للوكالة. أول شئ فاجأني ان سعر القطعة أعلى بحوالى 30% , قلت أوكى وكالة طبعاً, بعد ان تمعن وتفرس الموظف بالسيستم قال  أن القطعة ليست موجوده حالياً  ولكن سيطلبها من منطقة الاحساء ( تبعد من مدينة الدمام حيث اقطن حوالى 125 كيلو) , تنهدت بصبر وقلت "أوكى" وانا أحسب المبلغ (برضو تهون علشان الوكالة) واستدركت وسألت الموظف يعنى بكره فينى أمر الساعة كم بالظبط؟ فابتسم وهو يتأملنى وقال : بكره ايه ياعم .. اليوم الاحد تمر علينا يوم الاربعاء القادم ...... لالالالالالالالالالالالالالالالا تلات ايام لتوصل القطعة بتاعتى من الاحساء ؟؟؟؟
تبسم الموظف مره تانية وقال : بنجمع كل طلبيات الزبائن وبنجيبها مره وحده. وطيب لو مافى الا القطعة النحس بتاعتى دى ؟؟؟ انتظر كمان اكتر من كده .
الخلاصة, رجعت فلوسي بجيبتى وركضت للمحلات التجارية واشتريت القطعة وركبتها فى نفس اليوم. وخسرت الوكالة ال30% زايد هامش الربح وظلت القطعة النحسه على ارفف الوكالة بمدينة الحساء كمان يوم واحد على الاقل , وربح المحل التجاري هامش الربح على القطعة ودخلت عليه سيولة 250 ريال ذات النهار!!!

الأساس النظري / الفكري - 2

أرجع للحديث عن الاساس النظري / الفكري وفى خاطرى هذا المقطع التالي والذى يقدم المحاضرة التى قدمها د. ايلى قولدرات عن التفكير بطريقة شمولية وعالمية واستخدام ال Cause & Effect وخصوصاً فى الاوقات العصيبة التى تمر بها الاعمال والوصول لنتائج مفيدة دأيماً .. المبدع هنا هو ابتداع الرسوم كخلفية مصاحبة للصوت .. سيعجبكم حتماً , وأن كانت اللغة الانجليزية عائقأ أمام أحدكم لامانع عندى من شرح المحتوى.

صديقى صاحب المحل التجاري -2

أعود اليوم لصديقي صاحب العمل التجاري ..
حاولت أن استوضح له النقاط التالية بشكل عام ومبسط قبل أن ادخل فى تفاصيل عملية أكثر. سألته ماهو معدل الارباح لديكم؟ لم تكن اجابته واضحه (ربما كمعظم الافراد يظن أن هذه أسرار لايجب مشاركتها حتى مع أقرب الاصدقاء ... خوف الحسد أو غير ذالك). طيب بتعرف معدل السيوله عندك .. يعنى دايماً معاكم سيولة ولا بحصل فيها مشاكل أحياناً؟ قال: كتير ما بتكون عننا سيوله بس كيف ممكن نحسبها دى؟ كمعدل؟ أخذت ورقة وقلم من على طاولته وبدأت أفسر له واكتب فى نفس الوقت:

معدل الارباح أو (الربحية / الزمن) Throughput
هو الفارق بين سعر البيع والتكاليف المتغيرة للصنف (البضاعة) مقسوم على الزمن .. يعنى الفرق ده للصنف أو الاصناف خلال اليوم / الاسبوع / الشهر/ السنة وهو أهم من حساب الربح بالطريقة التقليدية .. لانك ستعرف معدل تدفق النقود لديك , يعنى ممكن تربح فى 100 قطعة بسعر 10 ريال 30% بعد خصم التكاليف وهذا جيد بس بمعدل كم؟ اذا كان بمعدل يومي أفضل من كل أسبوع وكل أسبوع أفضل من كل شهر وهكذا ...
معدل تدفق النقد Cash flow
هو الفرق بين الربحية (سعر البيع - التكاليف المتغيرة) وتكاليف التشغيل (ليست هى نفسها التكاليف المتغيرة) مخصوماً من المخزون على الزمن
تدفق النقد = الفائدة - المخزون
الفائدة = الربحية - تكاليف التشغيل
هنا توقفت وقلت له الان عرفت كيف يؤثر مخزونك المبالغ فيه على دفاترك المحاسبية؟ اخذ ينظر فى التعريفات السابقة على الورقة التى أمامنا وقال وهو غير متأكد : فى تدفق النقد ؟ نعم , نعم .. يمكن انت بتربح (الفائدة عالية) لكن سياسية أشترى وخزن قد تعيق توسع أعمالك وتضيع عليك فرص وربما لاتحس بانك تربح فتحاول رفع السعر أو تقليل التكلفة بتقليل موظفيك أو عدم زيادة مخصصاتهم وبذالك تعم الفوضى وربما تخسر عملاء بسبب رفع الاسعار او تقل همت فريق العمل عندك .. شفت كيف؟ فسألنى طيب كيف ترفع الفائدة لو مارفعت السعر (الربحية) أو ما خفضت تكاليف التشغيل؟
هنا وقفت وقلت له نكمل بعدين أنت فكر فى تكاليف التشغيل عندك ماهى وكذا تكاليفك المتغيره, علماً بان تكاليف التشغيل هى كل التكاليف التى تدفعها لتحقيق المبيعات أو تحويل البضاعة عندك لمبيعات.. وعدا ذالك تكاليف متغيره.. يلا أشوفك

كل عام والجميع بخير 2014

كل عام والجميع وأهليهم بخير وانشاءالله سنة سعيده على الجميع.

ماهو المعوق/القيد - 1

سألني أحد الاصدقاء عن ماذا أعني بالمعوق/القيد (الحلقة الاضعف), فحاولت أن أشرح له المعني كالتالي, فى أى عملية صناعية كانت أو تجارية , ربحية أو غير ربحية تكون العملية عبارة عن عدة عمليات متصلة ومترابطه وان بدت ظاهرياً غير ذالك. هذه العمليات من وجهة نظر نظرية المعوقات / القيود يجب ان تعامل كسلسة مترابطة لا وحدات جزيئة منفصلة. فمعالجة المشكلة فى  الحلقة الأضعف لوحدها قد يقويها ولكنه يخلق حلقة أضعف فى المنظومة.  لذا كانت الخطوات الخمس للتركيز كالأتي:

- أكتشف المعوق / القيد / الحلقة الاضعف

مثال: خط انتاج مكون من 3 مكائن تقوم بقص الواح  حديد لتصنيع حاويات. المكائن تعمل بسرعات مختلفة وتغذى مكينة واحدة تقوم بطعج القطع لتشكيل الحاويات بتصميم هندسي محدد بمعدل 12 قطعة بالساعة. تمر القطع بعد التشكيل على محطة الدهان التى يعمل بها 3 فرق من الفنيين , وتظل بعد الدهان مدة من الزمن وتصبح جاهزة للمرحلة التالية بعد 24 ساعة ومعدل تنفيذ الدهان بالمحطة هو 20 قطعة باليوم (8 ساعات عمل).

 

تتم تعبيئة وتغليف المنتج النهائي (بعد جفاف الدهان) وارساله الى المستودعات أو الزبائن مباشرة, بمعدل 40 قطعة بالساعة.

 

يمكننا وصف العمليات هكذا:

 

الشغل قيد الانتظار Work In Process  أو الشغل تحت التنفيذ فى المثال أعلاه وبافتراض 8 ساعات عمل يكون عند نهاية اليوم (بافتراض أنه لايوجد عطل ولا زمن توقف):

عند محطة الطعج والتوضيب : 8*8= 64 قطعة

عند محطة الدهان: 4.5*8= 36 قطعة

الانتاجية النهائية بعد التغليف : 7.5*8 = 60 قطعة / اليوم جاهزة للشحن

الزمن الموجه (القائد): 7.5/60= 0.125 قطعة / الدقيقة

من المخطط وتفاصيل العمليات نستبين أن المعوق/القيد هو العملية عند محطة الدهان حيث انها الابطأ انتاجية, وهى العائق/المقيدة لحركة مجموع العمليات

بعد أن حددنا المعوق/القيد تكون الخطوة الثانية فى التركيز والتى سنتحدث عنها لاحقاً..

 

                       

تطوير العمليات أم تطوير العقليات ؟

من ملاحظاتي ومشاركاتي فى التصويتات التى تتم على المواقع الالكترونية والشبكات المهنية مثل اللنكدان والتى تطرح أسئلة من النوع الذى يحتمل أكتر من اجابة على حسب خبرات الافراد المشاركين والتى تدور دائماً حول معوقات برامج التطوير الجودة والعمليات , وغالب المشاركين من الخبرات الاوربية أو فلنقل من الدول المتقدمه عنا صناعياً وحضارياً بفراسخ غير معدوده. تكون الاجابة الغالبة دأيماً أن عدم مساهمة وتبنى الادارات العليا لهذه البرامج هو العائق الرئيس لعدم نجاحها!!! اتسأل ومن واقع الحال فى دولنا (دول العالم الثالث بشكل عام والدول العربية بشكل خاص) هل الاجابة هذه لاتحتاج الى تصويت ؟؟

كثير من قابلت من أصحاب الاعمال ومدراء الشركات لا يبدون حماساً اذا ما تطرقت بالحديث لمداخل حديثة فى الادارة مثل الـ Six Sigma  و الـ Lean & Lean Six Sigma وما كرست وقتى وجهدى لشرحه ومشاركته فى هذه المدونة TOC.

هل نحن فى حاجة لتطوير العقليات أولاً قبل تطوير العمليات والنظم ؟ سؤال مشروع ومشرع للنقاش.

الأساس النظري / الفكري - 1

مكافحة الحريق أو الحلول الجذرية ؟
هل واجهة معضلة تكرار معالجة نفس المشاكل المتعلقه بالعمل يوماً بعد يوم  ؟ نفس المشكلة تتكرر وكل مرة تضع الحلول والتدابير ولكن .. كأن هذه المشكلة كالنبتة الاسطورية .. كلما تعتقد انك نزعتها من قرارها .. تنبت مرة أخرى. 
ربما انصح فى هذه الحالة بالتفكير ملياً والبحث عن جذر المشكلة أو المشاكل (وهذا ما يسمي بالـ ROOT CAUSE) بدلاً من الاندفاع ووضع الحلول السريعة بناء على الأعراض - SYMPTOMS والملاحظات السطحية وهذا ما أسميه بالـ FIRE FIGHTING 

لماذا؟ خمس مرات THE FIVE WHYS 
تاييشى اوهنو ( Taiichi Ohno ) هو أول من ابتدع تقنية الـ 5 Why's وهى اليه تحليل للوصول لجذر المشكلة وذالك عن طريق طرح السؤال لماذا؟ خمس مرات (على الاقل) للوصل لقرار أو جذر المعضلة / المشكلة. وتعتبر اليوم هذه الطريقة من ادوات نظام تايوتا الانتاجى Toyota Production System -TPS أو ما يسمي حديثاً بنظام الانتاج المرن / الرشيق Lean Manufacturing System 

عملية التفكير / التحليل لنظرية المعوقات TOC Thinking Process  
فى منهج نظرية المعوقات الفكري/ التحليلي عدة اساليب تلخيصاً تقوم بدراسة ظواهر / أعراض المعضلات / الازمات أو ما يسمي بـ "الأثار غير المرغوبة"  Undesirable Effects UDE's والعمل عليها للتوصل للمشاكل/المعوقات الحقيقية وأكثر من ذالك تفترض أنه هنالك لب أو قرار للمشكلة ويسمي بالـ Core Problem

.. تابع : الأساس الفكري